A modelagem de processos deve incluir a definição de indicadores de desempenho, pois a modelagem e a medição são instrumentos complementares.

No mapeamento de processos, a participação dos executores das atividades é dispensável, bastando, para essa situação, a visão técnica de consultores externos.

A gestão por processos, embora teoricamente reconheça que o cliente/cidadão é o ponto de partida e de chegada do fluxo, frequentemente enfrenta limitações na prática pública devido à dificuldade de traduzir o valor percebido pelo cidadão em indicadores mensuráveis e ao conflito entre demanda cidadã e restrições orçamentárias, exigindo que o gestor público equilibre efetividade com viabilidade institucional.

A departamentalização funcional, embora favoreça a especialização, pode gerar dificuldades de coordenação entre áreas.

No processo decisório organizacional, a análise de alternativas pode ser dispensada quando o gestor já possui experiência prévia em situação idêntica.

A liderança transformacional é incompatível com a administração pública porque exige carisma pessoal, o que contraria o princípio da impessoalidade.

A departamentalização por processo favorece a integração entre áreas, reduzindo os silos funcionais em organizações públicas.

O planejamento tático deve traduzir as diretrizes estratégicas em ações de médio prazo, enquanto o operacional detalha as rotinas diárias de cada setor.

A análise SWOT, quando aplicada isoladamente, é suficiente para o diagnóstico estratégico de um órgão público, pois já contempla o ambiente interno e o externo.

A administração científica de Taylor e a teoria clássica de Fayol compartilham a visão mecanicista do trabalhador, tratando-o, essencialmente, como um elemento da estrutura produtiva, com pouca atenção às relações humanas.