O ciclo de vida de um projeto de implantação de sistema é sempre linear, independentemente da metodologia adotada.

A aquisição de ativo imobilizado à vista provoca o aumento simultâneo do ativo e do passivo da entidade, em razão do reconhecimento do bem adquirido e da obrigação correspondente perante o fornecedor.

Os projetos caracterizam-se por serem temporários e por gerarem entregas únicas, as quais são distintas das operações rotineiras.

O pagamento de fornecedores decorrente de obrigação previamente registrada provoca a redução simultânea do ativo e do patrimônio líquido da entidade.

O método das partidas dobradas estabelece que todo registro contábil deve envolver, simultaneamente, ao menos uma conta debitada e uma conta creditada, de modo que a soma dos débitos seja sempre igual à soma dos créditos.

O ciclo PDCA, quando aplicado isoladamente sem integração com outras metodologias como Six Sigma (DMAIC) ou Lean (eliminação de desperdícios), pode otimizar processos fragmentariamente sem atacar ineficiências estruturais ou gargalos sistêmicos na cadeia de valor, limitando, assim, o seu potencial transformador em entidades públicas complexas.

A automação de processos pode ser implementada diretamente sobre os processos atuais, sem necessidade de análise e de redesenho prévio.

A modelagem de processos deve incluir a definição de indicadores de desempenho, pois a modelagem e a medição são instrumentos complementares.

No mapeamento de processos, a participação dos executores das atividades é dispensável, bastando, para essa situação, a visão técnica de consultores externos.

A gestão por processos, embora teoricamente reconheça que o cliente/cidadão é o ponto de partida e de chegada do fluxo, frequentemente enfrenta limitações na prática pública devido à dificuldade de traduzir o valor percebido pelo cidadão em indicadores mensuráveis e ao conflito entre demanda cidadã e restrições orçamentárias, exigindo que o gestor público equilibre efetividade com viabilidade institucional.