O ciclo PDCA, quando aplicado isoladamente sem integração com outras metodologias como Six Sigma (DMAIC) ou Lean (eliminação de desperdícios), pode otimizar processos fragmentariamente sem atacar ineficiências estruturais ou gargalos sistêmicos na cadeia de valor, limitando, assim, o seu potencial transformador em entidades públicas complexas.

A automação de processos pode ser implementada diretamente sobre os processos atuais, sem necessidade de análise e de redesenho prévio.

A modelagem de processos deve incluir a definição de indicadores de desempenho, pois a modelagem e a medição são instrumentos complementares.

No mapeamento de processos, a participação dos executores das atividades é dispensável, bastando, para essa situação, a visão técnica de consultores externos.

A gestão por processos, embora teoricamente reconheça que o cliente/cidadão é o ponto de partida e de chegada do fluxo, frequentemente enfrenta limitações na prática pública devido à dificuldade de traduzir o valor percebido pelo cidadão em indicadores mensuráveis e ao conflito entre demanda cidadã e restrições orçamentárias, exigindo que o gestor público equilibre efetividade com viabilidade institucional.

A departamentalização funcional, embora favoreça a especialização, pode gerar dificuldades de coordenação entre áreas.

No processo decisório organizacional, a análise de alternativas pode ser dispensada quando o gestor já possui experiência prévia em situação idêntica.

A liderança transformacional é incompatível com a administração pública porque exige carisma pessoal, o que contraria o princípio da impessoalidade.

A departamentalização por processo favorece a integração entre áreas, reduzindo os silos funcionais em organizações públicas.

O planejamento tático deve traduzir as diretrizes estratégicas em ações de médio prazo, enquanto o operacional detalha as rotinas diárias de cada setor.