A essência da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização (funcional e produtos ou projetos), na mesma estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de uma estrutura híbrida. O desenho matricial apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos, ou de projetos. A organização adota a união de ambos os tipos de departamentalização e, com isso, o princípio da unidade de comando se deteriora, criando uma delicada balança de duplo poder que caracteriza a matriz. Isso significa que cada departamento passa a ter uma dupla subordinação, seguindo orientação simultânea do gerente funcional e do:

A palavra “estratégia” é oriunda do grego “strategos”, significando, inicialmente, o desempenho de uma posição de comando. Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com a qual o general exercia sua posição. Daquela época para os dias de hoje, muito evoluiu, adotando também conotação empresarial. Hoje, a estratégia passou a significar um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da organização no ambiente onde ela opera, estando relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades. A estratégia também é aplicada em casos como uma indústria em declínio, como é o caso da “estratégia de liderança” , concebida por Porter, que recomenda buscar uma posição de liderança em:

Uma organização existe para gerar produtos, que podem ser bens ou serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que é a maneira como um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas menores, que o constituem. O desenho do processo administrativo começa por este princípio e deve orientar-se pela boa execução das variáveis básicas da Administração, que são:

Pode-se destacar três padrões de habilidades que estão presentes em todos os níveis organizacionais: habilidades técnicas; habilidades humanas e habilidades conceituais. Estas habilidades, segundo Robert L. Katz, são importantes para as competências gerenciais, que resultam do conhecimento, habilidades e atitudes. Para se obter resultados superiores no nível institucional, as habilidades que devem preponderar são as:

Uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber a organização é que, dentro de limites toleráveis, seus membros se comportarão racionalmente. A organização pode ser formal, compondo-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos por organogramas e tendo ênfase nas funções e tarefas. A organização pode ser informal, um resultado da interação espontânea dos membros da organização, sem estrutura formal. Algumas vezes, ocorre que a estrutura informal tem uma influência tão penetrante que leva a uma redefinição total da organização formal. Estes conceitos são resultados de uma abordagem pós-segunda guerra mundial, conhecida como:

A partir do movimento da “Gestão pela Qualidade Total” a orientação das empresas voltou-se para a organização por processos, e não mais pela estrutura do organograma. A adoção do “modelo de cadeia de valor agregado” foi fundamental para embasar conceitualmente essa abordagem. Segundo o modelo, os processos principais (atividades primárias) de uma empresa devem ser permanentemente monitorados. São eles os relacionados com a logística de entrada e operações de produção; logística de saída e distribuição; marketing, comercialização e suporte pós-venda a clientes. Além deles, as empresas têm normalmente os seguintes processos secundários (atividades de apoio), que também merecem atenção especial e convém que recebam a mesma abordagem:

A Administração estratégica é responsabilidade da alta administração, visando orientar a organização para o futuro, e é conduzida pelos administradores estratégicos, que são os altos executivos (Presidente de Conselho, Presidente, Vice- Presidente, Diretor). Os administradores táticos são os de nível intermediário. Normalmente traduzem os objetivos gerais e planos de nível estratégico em objetivos intermediários (metas) e atividades mais específicas. Os administradores operacionais são os que implementam os planos específicos desenvolvidos pelos administradores intermediários e envolvem-se diretamente com os funcionários não- administrativos. A liderança nos processos intermediários costuma ser exercida por meio de administradores conhecidos como:

Uma abordagem bastante utilizada para se formular estratégias de negócios se baseia na “análise competitiva”, de Porter, que prevê três estratégias genéricas: Liderança no custo total; Diferenciação e Enfoque. Para criar uma posição defensável em longo prazo e superar os concorrentes, ele considera que algumas vezes a empresa pode seguir com sucesso mais de uma abordagem, embora isto seja raramente possível. A colocação em prática de qualquer uma destas estratégias genéricas exige comprometimento total e disposição organizacional de apoio que serão diluídos se existir mais de um alvo primário. Convém ressaltar que estes conceitos foram formulados para serem aplicados:

Os administradores operacionais são elos com o pessoal administrativo, com foco no curto prazo. São eles que implementam os planos desenvolvidos pelos administradores intermediários e envolvem-se diretamente com os funcionários não- administrativos, conduzindo as operações. Estes administradores são conhecidos como:

As grandes empresas brasileiras foram criadas a partir da fase de industrialização do Brasil, na década de 1950. Cresceram rapidamente e algumas se tornaram enormes complexos organizacionais. O crescimento trouxe a necessidade de estrutura adequada e, por isso, a especialização horizontal e vertical. A horizontal trouxe a departamentalização e a vertical trouxe a hierarquização de muitos níveis hierárquicos. Na realidade, o ambiente era estável, com poucas mudanças, que aconteciam de maneira lenta, morosa, gradual, tranqüila e eminentemente previsível, permitindo planejamento de longo prazo em face das condições quase que determinísticas dessa mudança. O tripé formado por Taylor, Fayol e Weber constituiu a base fundamental de apoio para se definir a estrutura e o funcionamento das nossas grandes empresas, já que só no final da década de 50 começaram a surgir os primeiros esboços de uma enorme revolução que se daria na Administração mundial com o aparecimento da Teoria Comportamental e, pouco mais tarde, da Teoria dos Sistemas. Assim, o panorama que certamente condicionou as empresas nacionais foi: