Na estrutura linha-staff, os órgãos de assessoria podem recomendar soluções e prestar serviços especializados, mas a autoridade e a responsabilidade pela execução das atividades principais permanecem com os órgãos de linha.

Na estrutura matricial, o empregado alocado simultaneamente em uma unidade funcional e em um projeto permanece subordinado apenas ao gerente funcional, preservando-se, assim, a unidade de comando.

O organograma não é autossuficiente para permitir a identificação das etapas responsáveis por atrasos ou redundâncias na tramitação entre unidades. Para essa análise, é mais adequado utilizar o fluxograma, podendo o estudo do layout complementar a avaliação dos deslocamentos físicos.

Suponha-se que, em um manual administrativo, tenham sido definidos os responsáveis por cada etapa, os documentos necessários, os prazos de execução e os encaminhamentos aplicáveis às situações excepcionais. Nesse caso, como prevê tratamentos específicos para essas situações, é correto afirmar que o manual contém apenas orientações gerais e não formaliza procedimento administrativo.

A conferência dos requisitos antes do início de uma atividade, o acompanhamento de sua execução e a avaliação dos resultados após sua conclusão correspondem, nessa ordem, aos controles preventivo, concomitante e posterior.

A definição das unidades responsáveis pela execução de determinada atividade, com a distribuição das atribuições e o estabelecimento das relações de autoridade, caracteriza a função de planejamento, ainda que os objetivos institucionais tenham sido previamente definidos.

Suponha-se que, em uma unidade administrativa, o gestor tenha mensurado os atendimentos realizados, comparado o resultado com a meta previamente estabelecida, identificado desempenho inferior ao esperado e determinado a adoção de medida corretiva. Nesse caso, é correto afirmar que essas atividades integram a função de controle.

O Conselho Federal de uma profissão regulamentada consolidou, ao longo dos últimos anos, um manual de fiscalização que reúne fluxos, roteiros de diligência, modelos de autos de infração e casos comentados. Os fiscais recém-empossados recebem o manual e, em seguida, passam por um período de seis meses em que executam diligências reais orientadas por esses roteiros, refazem os procedimentos repetidas vezes e simulam situações de campo. Ao final do período, relatam que já não precisam consultar o material, pois passaram a agir com naturalidade diante das situações típicas, tendo incorporado o procedimento à sua rotina de trabalho como algo que simplesmente sabem fazer. Considerando o modelo de conversão do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), o processo descrito corresponde à:

A Diretoria Executiva do Conselho Federal de uma profissão regulamentada contratou uma consultoria para apoiar a revisão do seu planejamento estratégico. Ao longo dos trabalhos, foram discutidas diferentes ferramentas de diagnóstico, priorização e gestão do desempenho. Sobre essas ferramentas, analise as assertivas a seguir:

I. Na análise SWOT, as forças e as fraquezas referem-se ao ambiente interno da organização, sobre o qual ela possui maior governança, enquanto as oportunidades e as ameaças decorrem do ambiente externo.
II. O Balanced Scorecard busca traduzir a estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas distribuídos em perspectivas equilibradas, usualmente a financeira, a dos clientes, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento.
III. Na matriz GUT, os problemas são hierarquizados a partir de três critérios: a gravidade considera a intensidade dos danos que o problema pode causar; a urgência diz respeito ao agravamento do problema ao longo do tempo, caso nada seja feito; e a tendência refere-se ao prazo disponível ou ao tempo necessário para atuar sobre a situação.

Quais estão corretas?

O Conselho Federal de uma profissão regulamentada aprovou seu planejamento estratégico para o quadriênio, estabelecendo como objetivo a ampliação da fiscalização do exercício profissional em todo o território nacional. Para viabilizar esse objetivo, o administrador responsável pela autarquia procedeu da seguinte forma: desmembrou a antiga Gerência de Fiscalização em três coordenações (Fiscalização de Campo, Processos Éticos e Cadastro Profissional); definiu, em regimento interno, as atribuições, o nível de autoridade e as responsabilidades de cada coordenação; alocou os fiscais, os veículos e os equipamentos de acordo com a demanda de cada região; e estabeleceu as linhas de subordinação e os fluxos de comunicação entre as unidades e a Diretoria Executiva. Considerando o processo administrativo, a atuação descrita corresponde predominantemente à função de: