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A figura abaixo mostra uma matriz do tipo “Nine-Box” com parte das saídas de uma avaliação de desempenho com foco em competências. O gráfico mostra as entregas confrontadas com as atitudes e valores de quatro profissionais (A, B, C e D), com as escalas variando de 1 (não atende) a 6 (supera).
A gerente de RH da empresa em que a avaliação foi realizada está analisando esses resultados para propor possíveis ações de gestão de pessoas. Em relação aos funcionários, os dados indicam as seguintes situações e possibilidades de ação adequadas:
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O desenvolvimento organizacional (DO) engloba alterações comportamentais e estruturais na organização. Um importante modelo de DO derivado da Teoria da Contingência sugere que as alterações estruturais necessárias ao processo de desenvolvimento organizacional são diagnosticadas a partir do defrontamento organização x ambiente. O ambiente em que opera uma organização é diferenciado, e a cada setor especializado do ambiente corresponde um subsistema organizacional. Assim, quanto maior o grau de diferenciação dos setores ambientais, maior a necessidade de diferenciação dos subsistemas organizacionais. No entanto, quanto maior o grau de diferenciação dos subsistemas organizacionais, maior a necessidade de:
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Uma das tendências na gestão de recursos humanos contemporânea é a adoção de esquemas flexíveis de trabalho, como forma de atrair, reter e motivar a mão de obra. Nesse sentido, uma das práticas que vêm ganhando adesão por parte das organizações é o teletrabalho, ou telecomutação. Entre as vantagens que essa prática apresenta para os funcionários, estão a flexibilidade de horários e a economia de tempo nos deslocamentos entre a casa e o trabalho. Uma desvantagem potencial para a organização, ao adotar a telecomutação, é:
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O Balanced Scorecard é um instrumento amplamente divulgado e adotado nas organizações atualmente, como apoio à gestão estratégica. Quando aplicado à gestão estratégica de pessoas, o Scorecard é construído considerando-se quatro dimensões fundamentais, relativas à arquitetura de RH: produtos de RH, sistemas de trabalho de alto desempenho, alinhamento dos sistemas de RH e eficiência com que se geram os produtos de RH. Entre os indicadores de eficiência de RH, na perspectiva do Scorecard de RH, estão:
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O diretor de RH de uma empresa de grande porte, que investe significativamente no capital humano, quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta para gerenciar os recursos humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua contribuição para a estratégia e para o sucesso financeiro da empresa. O diretor precisa selecionar indicadores relativos à dimensão Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS) do Scorecard de RH. Entre os indicadores dessa dimensão do Scorecard de RH estão:
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Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em um ambiente dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
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Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de recursos humanos:
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Uma empresa do setor químico vem redirecionando sua estratégia, passando a priorizar a inovação e adotando uma postura prospectiva em relação às oportunidades de mercado. Para dar sustentação à nova estratégia, a empresa vem revendo suas políticas e práticas de gestão de pessoas. No momento, o diretor de RH quer propor um novo plano de desenvolvimento de carreiras para a empresa. Assim, quer propor instrumentos e práticas que deem suporte às decisões individuais sobre as carreiras, permitindo que os funcionários desenvolvam uma percepção adequada de suas preferências e expectativas e das oportunidades oferecidas pela empresa. São iniciativas voltadas diretamente ao suporte às decisões individuais sobre carreiras:
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Uma empresa de médio porte está estabelecendo políticas e práticas de gestão de carreiras, buscando promover maior responsabilidade e participação dos funcionários na gestão de suas carreiras. Para estimular e estruturar as discussões entre as pessoas e representantes da empresa sobre as expectativas individuais e as necessidades e oportunidades oferecidas pela empresa, foram designados consultores internos para trabalharem junto a grupos de funcionários, em workshops. A fim de evitar constrangimentos, foi definido que os consultores não poderiam ser chefes imediatos ou mediatos dos componentes dos grupos. Essa definição quanto aos consultores internos pode criar, como problema:
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Alguns modelos de gestão de competências, especialmente os derivados dos trabalhos de McCLelland, são operacionalizados via identificação de competências diferenciadoras associadas ao desempenho de profissionais bem sucedidos. Essas competências tornam-se então o padrão de referência para os demais funcionários da empresa e orientam os processos de gestão de pessoas.
Esse tipo de modelo tem como vantagem:
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