Uma autarquia federal realizou o mapeamento de sua cadeia de valor e identificou três grupos de processos:

I. o processo de análise e concessão de benefícios previdenciários, diretamente voltado ao cidadão e sem o qual a missão institucional não se cumpre;
II. o processo de gestão de pessoas, que assegura o recrutamento, a capacitação e a disponibilidade do quadro funcional;
III. o processo de planejamento institucional de longo prazo, que orienta as decisões de investimento e define as prioridades estratégicas da autarquia para os próximos anos.

Os processos I, II e III correspondem, respectivamente, às seguintes categorias:

O setor de apoio administrativo de uma fundação pública federal passou por processo de reorganização de suas rotinas após diagnóstico que identificou dificuldades na organização de agendas institucionais, ausência de padronização na elaboração de relatórios e sobreposição de fluxos entre setores. O gestor determinou a revisão dos procedimentos e a formalização dos fluxos de trabalho. Com base nas práticas de organização administrativa, gestão de processos e padronização de rotinas, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.

I.A organização eficiente de agendas institucionais e a padronização na elaboração de relatórios administrativos são práticas que contribuem diretamente para a qualidade da gestão, pois asseguram o cumprimento de prazos, facilitam a tomada de decisão baseada em informações confiáveis e reduzem retrabalho decorrente de inconsistências nos registros e comunicações do setor.

PORTANTO,

II.A formalização dos fluxos e rotinas administrativas por meio de procedimentos padronizados é condição para a rastreabilidade das ações institucionais, para a uniformidade na execução das atividades e para a continuidade dos serviços, independentemente de eventuais mudanças na equipe, pois os processos documentados não dependem do conhecimento tácito de servidores específicos para sua correta execução.

Assinale a alternativa correta:

No contexto de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), o papel de liderança ponta a ponta responsável pelo desempenho contínuo do processo, monitoramento dos seus indicadores e garantia de que o processo entregue o valor esperado para a organização e para o cliente é chamado de:

Durante trabalho de revisão dos processos relacionados à gestão contratual da Assembleia Legislativa, a controladoria identificou que diferentes unidades executavam atividades semelhantes utilizando procedimentos distintos, critérios não padronizados e mecanismos de controle parcialmente sobrepostos. Embora não tenham sido constatadas irregularidades relevantes, verificaram-se aumento do tempo médio de tramitação, retrabalho frequente e dificuldade de identificação dos responsáveis por determinadas etapas do fluxo processual. Considerando os objetivos da gestão por processos e do mapeamento organizacional, a medida que melhor responde ao cenário descrito consiste em:

Durante o mapeamento de processo relacionado à gestão contratual, a controladoria identificou risco associado à possibilidade de pagamentos realizados sem a adequada comprovação da execução do objeto contratado. Em resposta, foi implantado procedimento obrigatório de conferência documental e validação técnica antes da liquidação da despesa. Nesse contexto, o procedimento implementado corresponde predominantemente a:

Ao conduzir um programa de modernização administrativa na Assembleia Legislativa, um analista verificou que a instituição, apesar de enfrentar severas restrições orçamentárias de curto prazo e ritos burocráticos rígidos, buscou implementar uma metodologia incremental. O objetivo era mapear fluxos de trabalho, identificar gargalos de forma sistêmica, testar soluções inovadoras em projetos-piloto e aplicar indicadores de desempenho para mensurar os impactos reais das mudanças na ponta. Diante dos modelos contemporâneos de excelência na gestão pública, a iniciativa descrita prioriza uma abordagem que mitiga a disfunção burocrática ao materializar a:

No contexto da administração pública, a modelagem de processos é responsável

A modelagem de processos pode ser realizada por meio de diferentes formatos, cada qual mais adequado a uma finalidade específica. A escolha do formato depende da situação organizacional, do público-alvo e do grau de formalidade exigido.

Considere as situações a seguir, vivenciadas por gestores em uma organização.

I. "Tenho 15 minutos para explicar o processo a quem nunca o viu."
II. "Preciso mapear gargalos com o time de operação."
III. "Preciso compreender oportunidades de melhorias, realizar automação, implantar IA ou conduzir projeto de transformação digital ou organizacional."

Os formatos de modelagem mais adequados a cada uma dessas situações são, respectivamente,

Acerca da gestão de recursos, de finanças e de estoque, julgue o item seguinte.

Suponha-se que, em um conselho profissional, o manual de procedimentos internos tenha permanecido inalterado por vários anos, embora tenham ocorrido mudanças nas rotinas de trabalho, nos fluxos de atendimento e nas normas administrativas internas. Nesse caso, é correto afirmar que a manutenção da versão antiga do manual mostrou-se compatível, por se tratar de memória técnica institucional.

Na gestão de processos de negócio (BPM), a modelagem do tipo as-is tem por finalidade documentar a situação atual, os fluxos de trabalho e as regras de negócio em execução real na organização, servindo como base diagnóstica para a identificação de gargalos e para o desenho posterior do modelo to-be.