Um órgão público estruturou seu escritório central para gerenciar estrategicamente iniciativas, mas manteve o foco predominante em cronograma, custo e escopo individuais. Não houve análise de balanceamento entre categorias, nem revisão sistemática de aderência ao planejamento estratégico institucional. Os projetos bem executados são mantidos mesmo quando deixam de gerar valor estratégico. De acordo com as distinções conceituais entre gestão de projetos e gestão de portfólio, o equívoco estrutural identificado consistiu na:

Em uma revisão anual do portfólio, após mudanças macroeconômicas e redefinição de prioridades institucionais, o comitê deliberou pela manutenção de projetos com VPL estratégico decrescente, sob o argumento de estarem “90% executados fisicamente”, desconsiderando análise prospectiva de valor e realocação ótima de recursos escassos. A decisão do comitê evidenciou prevalência de:

Um portfólio apresentava desvio padrão consolidado de 12%. Após a incorporação de novo projeto, o desvio padrão agregado elevou-se para 12,3%. A análise de correlação indica baixa covariância com projetos existentes. Sob a ótica da gestão técnica de riscos em portfólio, fundamentada em variância-covariância, a decisão técnica deveria priorizar o(a):

Um mapeamento foi realizado pela equipe da EMGEPRON e revelou dependência crítica entre entregas intermediárias de cinco projetos estruturantes. A falha de um projeto elevou em 60% a probabilidade de atraso dos demais. De acordo com a gestão de risco de portfólio, o mapeamento foi essencial para:

Após adoção de controles mitigatórios, uma análise consolidada demonstrou que os riscos residuais agregados do portfólio permaneceram superiores ao nível historicamente aceito pela organização. Contudo, inexistia formalização de apetite ou tolerância a risco aprovada pela alta administração. Sob a ótica da governança e da gestão de riscos em portfólio, a falha estratégica central residiu na lacuna estrutural da:

Projetos estratégicos foram encerrados formalmente, com aceite administrativo e execução orçamentária regular, porém não foram submetidos a benefícios previstos no business case, tampouco ao monitoramento de impactos sociais correlatos. Considerando os objetivos da gestão de portfólio, a ausência desse mecanismo comprometeu, primordialmente, a dimensão estratégica relacionada ao(à):

Ao implementar o ITIL, em sua versão presente, em uma empresa de TI, a equipe de implementação trabalhou no aprimoramento da cadeia de valor de serviço do ITIL, que é uma peça importante dos métodos desse framework. Para poder ser bem-sucedido nessa etapa, foi necessário atuar em uma das seis principais atividades dentro dessa cadeia de valor de serviço, sendo uma delas a de:

Em uma empresa, o framework ITIL, em sua versão atual, está sendo usado para implementar os melhores métodos para gerenciar e aprimorar o suporte e a entrega de serviços de TI. Nesse caso, a empresa está aprimorando as práticas de gerenciamento de serviço do ITIL, dentre as quais, inclui-se o(a):

Durante uma revisão semestral realizada pela equipe da EMGEPRON, constatou-se que um determinado projeto perdeu aderência ao objetivo estratégico devido à mudança normativa. Apesar de 60% executado, seu benefício estimado tornou-se marginal. Diante do cenário encontrado pela equipe, a decisão mais técnica para o projeto seria:

Em uma empresa em que se está aplicando a versão mais atual do COBIT, vários benefícios financeiros e de serviços foram gerados, otimizando recursos e riscos e entregando o negócio necessário previsto. Esse ato de gerar tais benefícios, otimizando riscos e recursos, diz respeito à definição, no COBIT, de: