Um analista identificou que, mesmo com indicadores estratégicos definidos, o portfólio não possuía mecanismo de mensuração de benefícios realizados (benefits realization). Verificou, também, que os projetos eram encerrados com entrega técnica validada, mas sem avaliação de impacto organizacional. Após analise, o analista pode afirmar que o cenário apresentado pela empresa revelou:

Após quatro anos de vigência do Plano Estratégico Institucional (PEI), o órgão não realizou revisões formais, tampouco promoveu monitoramento sistemático das metas e indicadores. Em auditoria interna, constatou-se ausência de relatórios de avaliação estratégica e inexistência de mecanismos de retroalimentação decisória. Considerando as boas práticas de governança e planejamento estratégico na administração pública, o analista técnico deveria recomendar que fosse realizada a:

O trecho “'There’s an old saying: ‘Garbage in, garbage out,’” says Elissa Malespina'" (4º parágrafo) encontra-se no direct speech. Ao transpô-lo para o indirect speech, tem-se como resultado a seguinte estrutura:

As percentagens de álcool nos combustíveis X e Y são, respectivamente, 24,5% e 27%. A percentagem de álcool de uma mistura contendo 8,4 litros do combustível X e 12,6 litros do combustível Y é:

Um portfólio demonstrou desempenho satisfatório nos projetos individuais, porém uma simulação de capacidade organizacional revelou sobrecarga crônica de recursos críticos e competição interna por competências raras. Cada gerente maximizou seu projeto localmente, ignorando os efeitos sistêmicos. De acordo com a gestão de portfólios, o analista identificou o problema central e o caracterizou como sendo:

Em uma organização pública complexa, o portfólio era formalmente revisado semestralmente. Contudo, os dados utilizados na priorização estratégica apresentavam defasagem temporal de oito meses, decorrente de sistemas não integrados. Decisões foram tomadas com base em indicadores históricos, não refletindo a realidade atual de risco e retorno estratégico. De acordo com a gestão de portfólios, o analista pode certificar que o problema estrutural consistiu em:

Um portfólio apresentou equilíbrio aparente entre categorias estratégicas. Entretanto, em análise posterior, demonstrou que 70% dos recursos estão concentrados em iniciativas de curto prazo, reduzindo capacidade de inovação estrutural. De acordo com a proposta apresentada, a dificuldade subjacente encontrada pelo analista foi:

Em uma empresa estatal estratégica, o portfólio foi formalmente alinhado ao planejamento corporativo. Contudo, decisões reais de priorização ocorreram por influência política informal, não registrada nos critérios multicritério oficiais. O desalinhamento entre governança formal e prática decisória caracterizou:

Em empresa pública do setor de defesa, a alta administração revisou prioridades estratégicas no ciclo anual, contudo, o portfólio permaneceu inalterado, pela inexistência de processo formal de reclassificação, priorização dinâmica e descontinuidade. Projetos comprovadamente desalinhados continuaram consumindo recursos escassos, sob o argumento de estabilidade institucional. De acordo com a gestão de portfólios, o cenário apresentado identificou um problema estrutural que consiste em:

Na Empresa Gerencial de Projetos Navais (EMGEPRON), durante reunião do comitê estratégico, deliberou-se pela manutenção de projeto naval em fase final, apesar de perda de aderência ao plano estratégico da Marinha e redução do valor estratégico prospectivo, sob argumento de que o cancelamento afetaria a imagem institucional. A decisão tomada pelo comitê revelou: